TQM - gestión de calidad total. Elementos clave, principios, beneficios y métodos de implementación

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 10:24

La gente de hoy da por sentado que los artículos y servicios que consumen deberían funcionar bien tan pronto como los compran. De hecho, muchas sociedades industriales y postindustriales simplemente han descartado lo que no funciona. Sin embargo, hubo un tiempo en que la calidad y la eficiencia no eran una prioridad para los proveedores de bienes y servicios. Un intenso enfoque en la calidad comenzó a desarrollarse en gran parte después de la Segunda Guerra Mundial, particularmente en la década de 1980, en respuesta a un mercado que rechazaba la fabricación barata. En este sentido, aumentó la demanda de los consumidores de bienes duraderos que tuvieran en cuenta las necesidades humanas.

Este artículo analizará la historia de uno de los principios destacados de la gestión: la gestión de la calidad total (TQM). Los lectores aprenderán cómo esto puede ayudar a obtener ganancias y hacer que las organizaciones sin fines de lucro sean más eficientes y rentables. Además, se considerarán otras direcciones de la industria y se comparará TQM con tales filosofías de calidad ymetodologías como Six Sigma y Kaizen.

Definición del término

TQM como gestión de la calidad total describe un sistema en el que una empresa avanza a través del compromiso con los requisitos del cliente. Una organización cumple con estos requisitos cuando permite que todos los empleados de todos los departamentos mantengan altos estándares y luchen por la mejora continua. Total Quality Management es el precursor de muchos sistemas de gestión de calidad como Six Sigma, Lean e ISO.

Total Quality Management es una iniciativa de toda la empresa para involucrar a todos en hacer lo correcto para el cliente.

Fundamentos del término

TQM como gestión de calidad total es una medida del nivel de aceptabilidad de un producto o servicio. Su gestión consta de cuatro partes del sistema de gestión de la calidad en la gestión de procesos para lograr la máxima satisfacción del cliente al menor costo total para la organización.

El sistema se divide en:

1. Planificación de calidad.
2. Control de calidad (prevención de defectos).
3. Control de calidad (que incluye pruebas de productos y otros elementos como la competencia).
4. Mejora de la calidad.

Las circunstancias históricas correctas influyeron en la formación de la estructura actual. Durante este período se introdujeron nuevos métodos de producción en masa, como la línea de montaje de Ford y la urgente demanda de materiales durante las dos guerras mundiales para esta particular innovación. Los militares hasta cierto punto requerían que todosel producto que obtuvieron fue bueno, porque los soldados literalmente viven de la calidad de los productos que procesan y producen las fábricas. Ya fueran raciones secas o cartuchos, estas guerras provocaron una revolución en la fabricación para centrarse en la idea de obtener un alto rendimiento.

TQM como gestión de calidad total se rige por muchas herramientas analíticas. Las estadísticas juegan un papel integral en este proceso, ya que ser capaz de predecir el resultado es mucho más económico que verificar los detalles. Además, a veces la inspección es simplemente inconveniente. Por ejemplo, un restaurante de comida rápida necesita saber que cada hamburguesa es de la calidad adecuada, sin levantar la vista de su preparación.

Principios generales

El concepto de gestión de la calidad total TQM no tiene un único conocimiento común, como el Project Management Group (PMBOK). Asimismo, no existen actividades prescritas para la implementación de métodos y herramientas TQM. Las organizaciones son libres de implementar y adaptar TQM como mejor les parezca, dando lugar a muchas definiciones de metodología.

A pesar de estos problemas de estandarización, los principios generalmente aceptados pueden describirse:

1. Satisfacción del cliente.
2. Compromiso del empleado con el consumidor a través de mecanismos de aprendizaje y sugerencias.
3. Toma de decisiones basada en hechos. Los equipos recopilan datos y procesan estadísticas para garantizar que el trabajo cumpla con los requisitos establecidos.
4. Comunicaciones efectivas. Siempre debeser un diálogo abierto dentro de toda la organización.
5. Pensamiento estratégico. La calidad debe ser parte de la visión a largo plazo de la organización.
6. Sistema integrado. Una visión compartida, que incluye el conocimiento del compromiso con los principios de calidad, permite que todos se conecten con la empresa. Incluso los proveedores son una parte importante del sistema.
7. Desconstruyendo cada acción en procesos, encontrando y repitiendo los mejores procesos.
8. Mejora continua. Cada empleado siempre debe pensar en la mejor manera de hacer su trabajo.

El objetivo general del sistema es el siguiente: "Es necesario hacer todo bien, controlando y desarrollando cada proceso por separado". El concepto de gestión de la calidad total TQM reconoce el desarrollo y la planificación de cada actividad en etapas. Al mismo tiempo, no solo está involucrada la dirección de la empresa, sino también sus empleados.

Historial de TQM

No existe una única fuente acordada para TQM. Algunos expertos creen que proviene de dos libros escritos por pensadores de gestión de alta calidad: Control de calidad total de Armand Feigenbaum y Kaoru Ishikawa ¿Qué es el control de calidad total? Camino Japonés. Otros dicen que la terminología se originó a partir de una iniciativa de la Marina de los Estados Unidos para adoptar las recomendaciones del gurú de la gestión William Deming, a las que llamaron gestión de calidad total. El método no se generalizó hasta la década de 1980.

El sistema de gestión de calidad total TQM se remonta a principios del siglo XX y los principiosadministración científica Frederick Taylor, quien abogó por un enfoque consistente para completar las tareas y verificar el trabajo terminado para evitar que los productos defectuosos salgan de la tienda. Otras innovaciones se produjeron en la década de 1920 con el desarrollo por parte de W alter Shehart de procesos de control estadístico que podían aplicarse en cualquier punto del proceso de fabricación para predecir los niveles de calidad. Fue Shehart quien desarrolló el gráfico de control que se usa hoy en día para gestionar con Kanban y Agile.

Durante las décadas de 1920 y 1930, el amigo y pupilo de Shehart, William Deming, desarrolló la teoría de TQM, que finalmente utilizó para ayudar al censo de EE. UU. a principios de la década de 1940. Este fue el primer uso del control estadístico de procesos en un entorno no manufacturero. Además, la herramienta, creada sobre la base de la teoría, se aplicó en otras industrias en todo el país durante muchos años. Sin embargo, se crearon otros mecanismos en paralelo para ayudar a dar forma al nuevo sistema de normas.

Aparición del método en Japón

La gestión de calidad total TQM es un proceso complejo que se ha desarrollado durante décadas en diferentes países. Después de la guerra, otros teóricos estadounidenses de la calidad, incluido Deming, que alcanzó el estatus de héroe en Japón, asesoraron a la industria japonesa sobre cómo mejorar los procesos y los resultados para reconstruir su economía devastada por la guerra. En ese momento, el término japonés era sinónimo de TQM. Ya en 1945 talvisionarios como el ingeniero eléctrico Homer Sarason han hablado sobre controlar el proceso de cambio y monitorear para obtener mejores resultados.

Como resultado, en la década de 1950, TQM se convirtió en la base de la fabricación japonesa. La calidad concierne no solo a la dirección, sino también a todos los niveles de la empresa. En la década de 1960, los círculos de calidad comenzaron a aparecer en los lugares de trabajo japoneses para permitir que los empleados discutieran problemas y consideraran soluciones, que luego presentaron a la gerencia. A partir de la fábrica, los círculos de calidad se extienden a otros departamentos funcionales. El énfasis de todo el sistema en esto también puede proporcionar una pista sobre el origen de la frase calidad universal.

Desarrollo del sistema estadounidense

Metodología de gestión de calidad total TQM es también un conjunto ensamblado de medidas para optimizar la producción. Por primera vez, los científicos de América comenzaron a hablar de ello. En la década de 1970, el término utilizado en los EE. UU. ya no era una insignia de orgullo. Desde el final de la Segunda Guerra Mundial, los principales esfuerzos de las fábricas estadounidenses han sido producir grandes cantidades de artículos, mantener un programa de producción y ahorrar dinero. La aplicación y la durabilidad rara vez importaban hasta que los problemas de f alta de calidad del producto alcanzaron niveles elevados. Mientras Japón desafiaba con éxito a los Estados Unidos por el liderazgo industrial, la industria estadounidense ahora ha tomado una página del libro de mejora de la calidad de Japón. Surgió un nuevo interés en la gestión de la calidad, basado en el trabajo de los estudiantes de Shehart, como Deming, Josef Juran y Kaoru Ishikawa en Japón. empresarios influyentesgente como Philip Crosby defendió esta tendencia.

Ha habido muchos intentos de implementar el sistema TQM TPM de gestión de calidad total. Por primera vez, el modelo demostró ser una herramienta de gestión eficaz en la industria militar. Aunque el aumento de la demanda parece haber tenido lugar exclusivamente dentro de los muros de la industria, las principales líneas generales del concepto están asociadas en gran medida con el proyecto de la Armada de la década de 1980, que utilizó el modelo Shewhart PDKA (planificar, hacer, verificar, actuar). y Deming. Las pautas de la Marina expresaron la idea de que los requisitos del cliente deben definir la calidad y la mejora continua debe compartirse en toda la organización. El éxito de la Marina con la metodología condujo a la adopción de TQM por parte de otros servicios armados como el Ejército y la Guardia Costera y, finalmente, el resto del gobierno de EE. UU. El Congreso estableció el Instituto Federal para la Calidad en 1988 para enfatizar la necesidad de una gestión de calidad en los negocios y recompensas por implementaciones exitosas.

Práctica mundial TQM

Empresas de todo el mundo comenzaron a prestar atención a la gestión de calidad total TQM TPM. Además, el sistema comenzó a distribuirse y cambiar su apariencia. La gestión de calidad comenzó en la fabricación y TQM, al igual que las metodologías posteriores, se ha adaptado bien a las finanzas, la atención médica y otras áreas. La lista de empresas líderes que han adoptado TQM incluye a Toyota, Ford y Philips.

TQM calidad como modelo de planificación del acerointegrarse en muchas empresas. En todo el mundo, países como Alemania, Francia, el Reino Unido y Turquía han establecido estándares TQM. Pero en la década de 1990, TQM había sido reemplazada por ISO (Organización Internacional para la Estandarización), que se convirtió en el estándar para gran parte de Europa continental y otra respuesta metodológica de la década de 1980 a los problemas de calidad de Six Sigma. Sin embargo, los principios de TQM forman la base de gran parte de ISO y Six Sigma. Por ejemplo, PDCA aparece como parte del marco Six Sigma DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). Y en la década de 2000, el órgano rector de ISO reconoció a TQM como la base de la filosofía. TQM vive en métodos basados en datos para controlar todos los procesos de fabricación.

La influencia de William Deming en el sistema

Gran parte de nuestra comprensión actual del valor y el compromiso con la calidad en TQM se basa en la teoría de William Deming. Este estadístico, ingeniero y consultor de gestión estadounidense sentó muchas de las bases para el uso de las estadísticas en la producción y la gestión del trabajo. Introdujo métodos de procesos estadísticos en la Oficina del Censo de EE. UU. a principios de la década de 1940 y señaló que se utilizaron por primera vez en el sector comercial o de servicios. Durante la Segunda Guerra Mundial, enseñó a las empresas y al gobierno estadounidenses sobre métodos estadísticos para ayudar con la planificación de la producción en tiempos de guerra. Después de la guerra, el general Douglas MacArthur contrató a Deming para asesorar a los funcionarios japoneses sobre el uso de modelos de censo para estimar los daños de la guerra y la reconstrucción. Deming se distinguió demuchas fuerzas de ocupación, mostrando un interés sincero en Japón y su cultura. Tal vez como era de esperar, los japoneses lo reverencian por su papel en lograr el milagro económico japonés.

La calidad total de TQM ha influido en el desarrollo de los mercados en Asia. Debido a que Japón no contaba con abundantes recursos naturales, los ejecutivos consideraban que la exportación de bienes a todo el mundo era el camino principal hacia el éxito financiero. Su reputación de posguerra presentó un desafío particular para este objetivo. Deming fue invitado a Japón por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), de la cual Kaoru Ishikawa era presidente, para discutir la gestión de la calidad, la idea que formó la base de lo que más tarde se conocería como TQM. Los productos japoneses han sido reconocidos gradualmente como los mejores por su comodidad y durabilidad. En 1960, en nombre de la industria japonesa, Deming recibió la Medalla al Mérito del Emperador de Japón. Durante la década de 1970, las exportaciones japonesas superaron las exportaciones estadounidenses.

La TQM de calidad total se utilizó además para comparar diferentes categorías de bienes de los países productores. Como resultado, los productos estadounidenses ganaron reputación por su mal diseño y defectos. Ya en 1940, Juran notó que la producción de bienes y el cumplimiento de los plazos tenían prioridad, y la calidad quedaba relegada al control final. Deming creía que una vez que terminara la guerra, la industria estadounidense perdería interés en los métodos estadísticos para lograr la calidad. Irónicamente, fue Deming quien, a finales de los 70 y principios de los 80, introdujo los principios de la gestión de la calidad en Estados Unidos y Gran Bretaña.que enseñó en Japón hace 30 años. En 1967, publicó el artículo "¿Qué pasó en Japón?" en la revista Control de Calidad Industrial. Los profesionales creen que esta es una versión temprana de su famoso ciclo de 14 puntos y PDCA.

Los componentes de TQM en cada etapa comenzaron a ser rastreados en otros sistemas de gestión gracias a Deming. Aunque es muy conocido en la academia de control de calidad, el científico logró una mayor prominencia cuando fue entrevistado para el documental de NBC de 1980 Si Japón puede, ¿por qué no podemos nosotros? En el programa, Deming enfatizó que si se logran ganancias en productividad, será solo porque las personas trabajan de manera inteligente. Esta es la ganancia total y se multiplica varias veces.

El documental presentó otro acto en la vida de Deming que lo describía como un consultor de calidad para los negocios estadounidenses. Se ganó la reputación de ser grosero e intrépido en presencia de los líderes principales. Cuenta la leyenda que les dijo a los ejecutivos de Ford que el 85% de los problemas de calidad eran causados por malas decisiones de gestión. Algunas empresas lo han rechazado. Sin embargo, siguiendo su consejo, Ford realizó encuestas de usuarios antes de diseñar y fabricar el Ford Taurus en 1992. Las ventajas del TQM eran claras y fue este modelo de automóvil el que estuvo en demanda durante muchos años.

En su libro de 1986 Out of Crisis, el científico consideró 14 puntos de control. Al año siguiente, a los 87 años, se le concedió la Medalla Nacional de Tecnología. En 1993, año de sumuerte, fundó el Instituto Deming.

Por qué el método es importante para las organizaciones

Los elementos de una estrategia TQM se vuelven efectivos no cuando una organización crea un departamento de calidad especializado, sino cuando incluye a toda la empresa en la búsqueda de dicho resultado. Un ejemplo es el círculo de calidad, en el que los trabajadores directamente involucrados en el proceso de lluvia de ideas descubren soluciones. Las personas son un recurso increíble que a menudo se infrautiliza. La gerencia no reconoce el valor que aportan al lugar de trabajo cotidiano. Los empleados saben cómo solucionar problemas.

Además de usar su propio recurso, implementar la filosofía y el desarrollo de TQM puede ayudar a una organización:

1. Asegure la satisfacción y le altad del cliente.
2. Obtenga más ingresos y productividad.
3. Reducir el desperdicio y el inventario.
4. Mejorar el diseño.
5. Pasar a mercados y entornos regulatorios cambiantes.
6. Aumentar la productividad.
7. Mejorar la imagen del mercado.
8. Corregir defectos.
9. Mejorar la seguridad en el trabajo.
10. Mejorar la moral de los empleados.
11. Reducir costos.
12. Aumentar la rentabilidad.

Con base en los métodos existentes, es posible mejorar significativamente no solo el trabajo del equipo, sino también acelerarlo. Para ello, la empresa puede seleccionar la estructura necesaria. Los elementos de TQM presentados son generales. Según el tipo de empresa y su producto, es posible que no se logren todos los resultados anteriores.

Gastos deimplementación

Un principio fundamental de TQM es que el costo de completar tareas la primera vez es mucho menor que el costo potencial de reutilización. También existen pérdidas residuales cuando los clientes abandonan productos y marcas por motivos de calidad. Algunas empresas ven la calidad como un costo que no se puede recuperar. Khuran, Deming y Feigenbaum tenían una opinión diferente.

Hay cuatro categorías principales de costos:

1. Costos de tasación. Los costes cubren la inspección y las pruebas durante todo el ciclo de producción. Esto incluye verificar que los materiales recibidos del proveedor cumplan con las especificaciones y garantizar que los productos sean aceptables en cada etapa de producción.
2. Costos preventivos. Los costos incluyen la configuración adecuada del lugar de trabajo para la eficiencia y la seguridad, así como la preparación y la planificación. Este tipo de gasto también incluye revisiones. Las actividades de prevención a menudo reciben la parte más pequeña del presupuesto de una empresa.
3. Costos externos. Esta categoría se refiere a los costos de las emisiones posteriores al lanzamiento del producto al mercado. Estos pueden incluir problemas de garantía, retiradas de productos, devoluciones y reparaciones.
4. Coste interno de la falla. Las fallas internas son los costos de los problemas antes de que los productos lleguen a los clientes. Los ejemplos de fallas internas incluyen máquinas defectuosas que causan demoras y tiempo de inactividad, materiales deficientes, desperdicio de productos y diseños que necesitan reelaboración.

Activomodelos y recompensas para ellos

Los principios del sistema TQM no tienen un único cuerpo de conocimiento generalmente válido. Las organizaciones están tratando de aplicar sistemas ya compilados en su producción para lograr el nivel adecuado de calidad.

El Premio de Aplicación Deming fue creado en Japón en 1950 por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) para reconocer a empresas e individuos de todo el mundo por sus exitosos esfuerzos para implementar TQM. Entre los ganadores se encontraban Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire y muchos más.

El Congreso estableció el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge (MBNQA) en 1987 para crear conciencia sobre la calidad de los modelos TQM. El Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST) administra el premio.

Lo emite a grandes y pequeñas empresas y organizaciones sin fines de lucro que demuestren un desempeño excelente en las siguientes áreas:

1. Proporcionar valor creciente a los clientes y partes interesadas contribuyendo a la sostenibilidad de la organización.
2. Mejorar el rendimiento y la capacidad general de la organización.
3. Introducción al aprendizaje organizacional y personal.

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), sin ánimo de lucro, se estableció en 1989 para proporcionar un marco de calidad para las organizaciones de Europa y Rusia.

Apoyan el Modelo de Excelencia EFQM que cubre las siguientes prescripciones:

1. Agregar valor para los clientes.
2. Creando un futuro sostenible.
3. Desarrollocapacidades organizacionales.
4. Uso de la creatividad y la innovación.
5. Comparación con visión, inspiración e integridad.
6. Control con agilidad.
7. Interés por el talento de las personas.
8. Mantener resultados sobresalientes.

Las organizaciones participantes podrán participar en herramientas de formación y evaluación y podrán optar al Premio EFQM a la Excelencia. La Organización Internacional de Normalización (ISO 9000) publica directrices y especificaciones para piezas, procesos e incluso documentación para garantizar que la calidad sea uniforme en toda la empresa, la organización y el sistema.

Gestión de sistemas en una organización

Los procesos TQM, como PDCA, están en el corazón de muchos esfuerzos de garantía de calidad del siglo XX. PDCA comenzó en la década de 1920 como un concepto del ingeniero y estadístico W alter Shehart. Originalmente se llamó PDSA (planear, hacer, estudiar, actuar), ampliamente utilizado por Demin, quien lo llamó el ciclo de Shewhart. Ahora a menudo se le conoce como el ciclo de Deming.

Analice la redacción del método PDSA:

1. P-Plan - La fase de planificación es la más importante. Aquí es donde la gerencia, junto con sus pares, identifica los problemas para ver lo que realmente debe abordarse, es decir, las cosas cotidianas que pueden estar sucediendo pero que la gerencia desconoce. Así que tratan de determinar la causa raíz. A veces, los empleados investigan o hacen un seguimiento de alto nivel para determinar dónde está el problema.
2. D-Do - La fase de ejecución es la fase de decisión. Están siendo desarrolladosestrategias para abordar los problemas identificados durante la fase de planificación. Los empleados pueden implementar soluciones y, si la solución no funciona, vuelve a la mesa de diseño. A diferencia de Six Sigma, esto tiene menos que ver con medir las ganancias y más con lo que los empleados piensan del trabajo.
3. S-Study - fase de verificación - antes y después. Entonces, después de realizar los cambios, queda claro cómo funcionan en la práctica.
4. A-Act - la etapa actual es la presentación o documentación de los resultados, para que todos los empleados puedan ver cómo se hizo y qué resultados se obtuvieron. Esta es una nueva forma, y esto es a lo que se debe prestar atención.

La introducción de TQM basada en este principio hizo posible el desarrollo a través del sistema y otros métodos. En 2000, ISO reconoció a PDCA como un método fundamental. Reaparece en Six Sigma como un método DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). W alters señala que TQM tiene mucho más que ver con las personas, mientras que Six Sigma es un proceso.

Donde se aplican TQM, KAIZEN y SIX SIGMA

Si bien los empleados utilizan TQM como una fuente de ideas y soluciones que pueden ayudar a las empresas, el enfoque de Six Sigma en el proceso y la medición impulsa la toma de decisiones basada en datos con beneficios innegables.

A través de las técnicas TQM, la mayoría de las empresas desean desarrollar le altad a la marca, incluso si su producto es esencialmente el mismo que el de la competencia. Si se utiliza TQM, la gerencia espera queel producto será de mejor calidad, por lo que los clientes deben volver. Con TQM, la organización tendrá que esperar a que los clientes confirmen que el producto es realmente bueno. Con Six Sigma, la empresa no adivina ni asume qué tan bueno es el producto, de hecho, ya lo sabe. Si una empresa identifica correctamente su mercado y su producto es el que mejor se adapta al nicho, sabe que tiene el mejor producto en términos de proceso. Esto conduce a relaciones más duraderas con los clientes.

Si Six Sigma puede ofrecer resultados integrales para un proceso existente, y el concepto de TQM puede ayudar a generar resultados a lo largo del tiempo, la pregunta es dónde encaja Kaizen. Kaizen es una palabra japonesa para la filosofía de la mejora.

Incluye 5 principios: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Traducido, significan: clasificación, ordenamiento, brillo, estandarización y soporte. Kaizen se ve más como una filosofía de organizar el espacio y el lugar de trabajo, sobre cómo relacionarse adecuadamente con el trabajo y los colegas.

TQM Quality System y los eventos Kaizen son esfuerzos de mejora que involucran a pequeños equipos que dedican un corto período de tiempo, generalmente alrededor de una semana, a revisar y probar las mejoras. Luego, el equipo presenta sus hallazgos a la gerencia. La gerencia revisa periódicamente las soluciones para garantizar que sigan beneficiando al equipo.

Al igual que TQM, Kaizen está comprometido con los resultados, toda la empresa es responsable de la calidad y esa mejora debeser continuo.

Siete controles básicos

Según los expertos, las estrategias y controles básicos de TQM permiten que cualquier persona recopile datos para res altar la mayoría de los problemas e identificar posibles soluciones.

Estas son las siete herramientas básicas de TQM:

1. Hoja de control. Este es un formulario preliminar para recopilar un tipo de datos a lo largo del tiempo. Por lo tanto, solo es útil para datos que se repiten con frecuencia.
2. Diagrama de Pareto. El gráfico muestra que el 80% de los problemas se deben al 20% de las causas. Esto ayuda a determinar qué problemas se clasifican.
3. Diagrama de causas y efectos o diagrama de Ishikawa. Este diagrama le permite visualizar todas las causas posibles de un problema o efecto y luego categorizarlas.
4. Gráfico de control. Este cuadro es una descripción gráfica de cómo los procesos y los resultados cambian con el tiempo.
5. El gráfico de barras muestra la frecuencia del problema y cómo y dónde funciona el grupo de resultados.
6. Diagrama de ejes. Este gráfico traza datos en los ejes x e y para ver cómo cambian los resultados a medida que cambian las variables.
7. Diagrama de flujo o diagrama de estratificación. Esta es una representación de cómo los diferentes factores se juntan en un proceso.

Miembros principales

Para tener éxito con un programa de gestión de la calidad total o cualquier otra metodología de mejora, los gerentes deben comprender los objetivos de mejora de la calidad de su producto o empresa. Luego deben comunicar esos objetivos,A pesar de los beneficios de TQM, las empresas como empleados juegan un papel vital al contribuir al conocimiento diario de la creación de productos y procesos.

Los proveedores son una parte importante del sistema. Las empresas deben evaluar a los nuevos agentes para garantizar que los materiales cumplan con los estándares.

Los clientes son la parte más importante de la gestión. Después de todo, son la causa del sistema de gestión de calidad total TQM. Además de la retroalimentación obvia proporcionada por el equipo de ventas, los clientes (usuarios de productos o servicios) brindan información sobre lo que esperan del producto en el futuro.

Certificados emitidos a organizaciones

Desde su apogeo en la década de 1990, TQM ha sido reemplazado en gran medida por Six Sigma e ISO 9000. El hecho es que Lean y Six Sigma tienen un conjunto muy específico de métodos para lograr estos objetivos de manera efectiva. ISO es un estándar universal y es muy claro para las empresas lo que deben hacer para lograrlo.

La obtención de uno de estos tipos de certificados empodera a una empresa y la diferencia de sus competidores. Europa y Rusia adoptaron la norma internacional ISO en la década de 1990. Hoy en día, la formación formal en TQM como TQM es rara. Los principales usuarios del sistema TQM son organizaciones ubicadas en Japón y Estados Unidos. Por lo tanto, ya en las etapas iniciales de la formación de un nuevo sistema de gestión, la dirección y los empleados deberían decidir sobre un modelo común quefuncionaría de manera más eficiente en un mercado específico donde se suministrarán los productos fabricados.