¿Cuál es la estructura del proyecto? Estructura organizativa del proyecto. Estructuras organizativas de la gestión de proyectos

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 10:24

La estructura del proyecto se utiliza para definir el resultado final a lograr y asociarlo con los recursos, actividades, mano de obra y equipo necesarios. La estructura también le permite conectar los elementos no solo con el producto o producto que surgirá al final, sino también entre sí. La formación del proyecto debe comenzar con lo que sucede al final. Luego viene el desglose principal en bloques, que se siguen triturando y aumentando en número hasta tener en cuenta el más mínimo detalle requerido en la producción. Este proceso también incluye establecer vínculos no solo verticales, sino también horizontales entre elementos, si tales acciones son necesarias.

¿Cuál es la estructura del proyecto?

La actividad de cualquier empresa en el mundo comienza con el desarrollo de un plan de acción común. Por ejemplo, una empresa tiene un pedido de suministro de pasta. Ahora la dirección, los departamentos especializados, los analistas y otras partes interesadas elaboran un plan, que es la estructura de desarrollo del proyecto. En este caso, debe determinar de dónde obtener las materias primas y dónde procesarlas hasta el punto deseado.estados Eso son dos cuadras. Cada uno de ellos puede desarrollarse más. La cuestión de las materias primas se puede dividir en búsqueda de proveedor, transporte por transporte y control de calidad. El procesamiento de materias primas, a su vez, también se divide. Es necesario decidir qué sala usar, dónde encontrar equipos, especialistas, instaladores y cómo iniciar el ciclo de producción. Este es solo el ejemplo más simple, porque los bloques se seguirán dividiendo hasta que no queden preguntas. Así es como las estructuras principales del proyecto ayudan a lograr el resultado deseado en un marco de tiempo determinado. Cuando cada ejecutante comprenda con precisión sus funciones y acciones, se dé cuenta de por qué se realiza cada elemento específico y cuál debería ser el resultado final, solo entonces se logrará la máxima eficiencia de la empresa.

Estructura res altada

La estructura organizativa más simple de un proyecto se describe arriba. Pero esto es sólo el comienzo. Existe una estructura dedicada, que se refiere tanto al proceso de organización de una empresa en su conjunto como directamente a un proyecto específico. Hay una determinada empresa en la que existe una clara división en funciones, características, ciclos de producción y búsqueda de empleados. Pero para que todo el mecanismo funcione, la gerencia primero debe encontrar un proyecto adecuado que genere ganancias. Esto lo hace una empresa completamente diferente, que tiene su propia estructura. Este es el tipo específico de organización. Por ejemplo, una empresa se dedica a la producción de productos metálicos. El sistema se ha elaborado, pero no está claro qué sucederá.rentable de vender y qué productos darán lugar a pérdidas. Para ello, se contrata a otra firma analítica, que estudia el mercado y emite sus recomendaciones. En base a ellos, entra en acción todo el mecanismo de trabajo de la primera empresa.

Tipo doble

Este es el segundo tipo que puede aceptar el marco de gestión de proyectos. Implica la presencia de dos empresas, cada una de las cuales realiza su parte del trabajo. Posteriormente, estos elementos se combinan y se obtiene el producto final. Lo mismo se aplica directamente a los proyectos dentro de la misma empresa. Tomemos, por ejemplo, una empresa que desarrolla juegos de computadora. Uno de sus departamentos es responsable de la creación de gráficos y el segundo, de la historia. Solo cuando ambos componentes estén listos y conectados entre sí, aparecerá el producto terminado. Por lo general, esto lo hace otro departamento (o empresa), que proporciona interacción entre diferentes estructuras y regula sus actividades.

Diseño complejo

Esta estructura de proyecto se distingue por la presencia de muchos departamentos (o empresas) a la vez, cada uno de los cuales tiene su propia área de responsabilidad. En el ejemplo del mismo juego de computadora, todo el sistema puede verse así: hay una gerencia que ha tomado una decisión decidida de comenzar a crear un producto. Luego hay varios departamentos, cada uno de los cuales debe proporcionar una parte del producto total. Es posible que no tengan sus propios especialistas, por lo que tienen que contratar gente externa. Éstos, a su vez, pueden hacer el trabajo ellos mismos oconfiar a otra persona. Es decir, la base de la empresa son literalmente unas cuantas manzanas o departamentos. El resto lo hacen terceros. Pero el resultado final ya lo recogen los empleados de la empresa principal.

Estructura funcional

Arriba, hablamos más sobre el proceso de organización del trabajo de una empresa, aunque esto también está directamente relacionado con la gestión de proyectos. Pero la estructura funcional, que es la más común y popular en el camino, ya es una referencia directa a los proyectos. Su principio general fue formulado por Max Weber en el siglo XX. No ha cambiado mucho desde entonces. Tales estructuras organizativas de gestión de proyectos se distinguen por la presencia de una estricta jerarquía de subordinación, división de poderes, trabajo y funciones. Se aplica activamente la estandarización de todas las acciones realizadas y la clara coordinación de todo el proceso. No hay vinculación de la personalidad de tal o cual empleado a sus funciones, lo que hace que sea fácil y sencillo reemplazarlos entre sí. Las principales características positivas de esta estructura son la capacidad de estimular la especialización, reducir el número total de actuaciones y un importante ahorro de recursos. Al mismo tiempo, hay deficiencias significativas. Por lo tanto, hay un aislamiento de los diferentes departamentos, aumenta la cantidad de conflictos en el equipo, disminuye la eficiencia general de todo el ciclo de producción y las conexiones entre los departamentos horizontales se vuelven gradualmente más complicadas, lo que debía evitarse. Básicamente, todo esto se debe a la incompetencia del equipo directivo. Esta estructura requiere un mínimo de un simple trabajador, pero dejefes - máximo. Deben responder a los elementos más pequeños de manera oportuna y garantizar una interacción muy clara entre los grupos ubicados horizontalmente.

Funciones de los intermediarios

Dado que Max Weber era alemán, no es de extrañar que un sistema así pueda funcionar con bastante eficacia para ellos. En condiciones de desorden leve o grave del liderazgo en las empresas nacionales, se necesitan vínculos de conexión. De hecho, duplican las funciones de los superiores, al no tener derechos de gestión, pero con amplias capacidades de control. Como resultado, la estructura de trabajo del proyecto ha adquirido un concepto tal como intermediarios. Estas son personas especiales (o departamentos completos) que regulan la interacción entre grupos horizontales. En última instancia, dichos coordinadores entregan el resultado final a la alta dirección al mismo tiempo que los gerentes directos, cuya función se reduce a la transferencia de mandos y liderazgo general. Si intentan profundizar directamente en el proyecto y asegurar la interacción de los equipos individuales, la situación generalmente solo empeora.

Estructura matricial

Esta es la siguiente forma que ocurre a medida que aumenta el número de intermediarios. Esta estructura de proyecto empresarial se denomina matriz. El principal problema aquí radica precisamente en que esos mismos coordinadores reciben muchas más oportunidades de gestión y, en cuanto a sus funciones, están más cerca de los jefes de departamento. Es muy difícil distinguir claramente quépuede indicar un líder, y qué - otro. Para simplificar, se dividen en jefes de proyecto y jefes funcionales. Los primeros proporcionan un sistema común de interacción entre departamentos. Están obligados a transmitir clara y claramente la idea completa a los subordinados, así como a comprender las peculiaridades del trabajo de las unidades. Deben establecer comunicación entre los diferentes empleados y tener en cuenta sus caprichos, deseos y solicitudes. Asimismo, estos jefes son responsables de posibles imprevistos y la ausencia de conflictos. Los gerentes funcionales, a su vez, aseguran la disponibilidad de los recursos requeridos, designan el tiempo y el lugar de trabajo, son responsables de la calidad de los productos fabricados, así como del cumplimiento de los requisitos establecidos. Son estas personas las que se ven obligadas a adaptarse muy rápidamente a diferentes condiciones, incluidas las más desfavorables para el trabajo. Deben encontrar una salida a situaciones difíciles y garantizar la producción de productos de la calidad declarada justo a tiempo.

Tipo de diseño

Esta estructura de proyecto es especialmente útil para aquellos tipos de empresas cuya actividad entera está ligada a uno o más proyectos. En este caso, cada uno de ellos cuenta con todo lo necesario para realizar sus funciones. Por ejemplo, puede haber varios departamentos de contabilidad, departamentos financieros, oficinas de diseño, etc. para cada uno de los proyectos por separado. El resto de divisiones, que no están incluidas en ninguno de los grupos, cumplen exclusivamente funciones auxiliares, aunque muy importantes. El departamento de personal puede ser uno y responder a las solicitudes de todosdivisiones Tal, por ejemplo, puede ser la estructura de un proyecto de inversión. Es inherente a la responsabilidad de cada uno de los empleados sobre el resultado final, una gestión muy flexible e imprecisa y la ausencia de acciones claramente reguladas para cada empleado. Tales estructuras pueden cambiar su perfil muy rápidamente, responder a situaciones no estándar y cumplir con los pedidos en el menor tiempo posible.

Separación y características

Todas las estructuras organizativas de la gestión de proyectos se pueden dividir condicionalmente en dos grandes grupos: mecánica y orgánica. El primero es un sistema funcional y el segundo es un sistema matricial. El diseño se incluye en ambas categorías a la vez, ya que es muy flexible. Los tipos mecanicistas de estructuras se distinguen por una clara vertical de poder, funciones y acciones estrictamente reguladas de los empleados, etc. Los orgánicos, por el contrario, son muy simples, flexibles y no tienen la capacidad de indicar claramente a cada empleado qué y cómo hacer. Ambas opciones son válidas. El primero es el más adecuado para la producción de productos específicos. Por ejemplo, un coche. Cuando cada trabajador realiza solo sus propias funciones, nada lo distraerá. Pero para proyectos más creativos, es más rentable utilizar una estructura matricial, ya que a veces es la interacción “anormal” entre los empleados la que da el máximo resultado al menor coste.

Creación

La estructura del plan del proyecto es difícil de elaborar, porque todo el proceso de producción posterior depende de él. Prácticamentees imposible en la etapa inicial establecer tareas precisas e identificar acciones específicas. Primero debe elegir la forma de la estructura en sí. Debe corresponder a las peculiaridades de la interacción entre todas las partes del proyecto, adaptarse a su contenido y funcionar con éxito dentro del entorno externo existente. La estructura de gestión de proyectos generalmente se crea una vez en mucho tiempo, por lo que es mejor dedicarle más tiempo y obtener el resultado más efectivo que rehacerla constantemente en un futuro cercano. La siguiente etapa es la planificación detallada para la situación actual. Al final se recopila documentación metodológica, organizativa, de referencia y otra de utilidad para cada etapa, departamento o grupo de empleados. Esto también incluye la dotación de personal, las descripciones de los puestos, los requisitos para la disponibilidad de especialistas, así como la aplicación de todo esto dentro del presupuesto general del proyecto.

Distribución por áreas de responsabilidad

Como se mencionó anteriormente, la estructura organizativa del proyecto se basa en la responsabilidad de todas las categorías de empleados. Es lógico que cuanto mayor sea el interés personal de un empleado individual, más efectivo será el proceso general. Es necesario transmitir a todos los grupos de personas que participan en el proyecto la importancia de las acciones que realizan y el impacto en el resultado final. Naturalmente, uno no debe olvidarse de la responsabilidad. Es necesario explicar cuán catastróficas serán las consecuencias si un empleado no cumple con sus funciones. También puede designar recompensas por el trabajo correcto y sanciones por errores. Todo el mundo debería saber todo esto, y la información en sí.debe ser lo más simple y accesible posible. Por ejemplo, en algún lugar de la descripción del trabajo, se escribirá vagamente que si el cerrajero Sidorov no funciona como debería, será castigado. es ineficiente Hay que decir directamente que el detalle que hace es necesario para que el coche ande. Sin esto, el proyecto se descarrilará y la empresa sufrirá una pérdida de 1 millón. Y solo él tendrá la culpa. Pero si este cerrajero hace una pieza más en el mismo tiempo, recibirá una bonificación por la cantidad de la mitad del salario. Todo es claro, comprensible y accesible. Hay un castigo y hay una recompensa.

Características detalladas

En la mayoría de los casos, especialmente cuando se utiliza una estructura de trabajo de proyecto mecanicista, se requiere el máximo detalle de cualquier problema. Debe seguir dividiendo bloques y elementos hasta que no queden partes sin cubrir. En algunos casos, este proceso ya puede tener lugar cuando el proyecto comienza a funcionar, lo principal es que esto no afecta la eficiencia general del trabajo. Pero también existen empresas en las que una descripción precisa de las acciones y el máximo detalle solo pueden interferir. Esto generalmente se aplica a los equipos creativos. Por ejemplo, la situación con la creación de un juego de computadora se describió anteriormente. Si da órdenes claras a todos los empleados, el producto se creará rápidamente y con un costo mínimo. Sin embargo, se ignorarán las grandes ideas o los buenos comentarios de todos los participantes del proyecto, lo que podría convertir un juego mediocre en una obra maestra merecedora de muchos premios.

Resultado

En general, la estructura del proyecto debe pensarse con tanto detalle y precisión como lo requiere el proceso de producción actual. Es imposible aplicar normas y ejemplos uniformes a absolutamente todas las empresas sin excepción. Siempre debe tener en cuenta muchas características y parámetros que pueden no ser obvios para la mayoría de los empleados al comienzo de un proyecto, pero que pueden convertirse en un problema importante más cerca de su final. Y lo más importante a recordar es que la estructura del proyecto no es un esquema rígidamente fijo. Puede y debe ser constantemente refinado, refinado y profundizado. Solo así será posible lograr la máxima eficiencia en el mínimo tiempo y con un mínimo gasto de recursos.