Enlaces horizontales: concepto, estructura de gestión, tipos de enlaces e interacción

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 10:24

Una de las tendencias modernas en la gestión es la organización de la gestión por el tipo de enlaces horizontales. Tal estructura se caracteriza por una reducción en el número de decisiones que se toman en el nivel más alto, la provisión de poderes más amplios a los empleados de nivel inferior. Como resultado, se incrementa el tiempo de respuesta a nuevos problemas y situaciones. Sin embargo, tal sistema también tiene desventajas. Una cierta dificultad es la selección de personal de iniciativa capaz de establecer y resolver problemas de forma independiente.

Concepto general

En cualquier organización se debe llevar a cabo la coordinación de las actividades de los empleados y departamentos. La interacción entre ellos y la gerencia define un conjunto de vínculos estables que brindan un mecanismo bien coordinado, coordinación de roles y funciones. El conjunto de enlaces que se encuentran en el mismo nivel de la jerarquía constituye la etapa de gestión.

Los principales tipos de conexiones son los siguientes:

• Enlaces de control horizontales. Esta nocióncaracteriza la relación entre el mismo nivel de unidades de gestión o miembros de la empresa.
• Conexiones verticales. Conectan diferentes niveles jerárquicos y forman la distribución de poderes. Su objetivo principal es la transferencia de información administrativa (de arriba hacia abajo) y de informes (de abajo hacia arriba). Este tipo de relación es típico de las grandes organizaciones. Un ejemplo de una versión idealizada es el sistema de administración estatal durante la era soviética, construido sobre la base del federalismo y el unitarismo.

Los enlaces de gestión horizontal y vertical interactúan en un único entorno corporativo. Los primeros contribuyen al fortalecimiento de los segundos y ayudan a la organización en su conjunto a ser más resistente a los cambios externos e internos. Las tareas de las conexiones verticales son sistematizar varias formas de conexiones horizontales, transferir información administrativa y de informes y garantizar la estabilidad.

Enlaces funcionales y lineales

Los vínculos verticales y horizontales en una organización pueden ser lineales y funcionales. El primer tipo se caracteriza por el hecho de que el jefe de un departamento u organización ejerce un control directo sobre los subordinados (jerarquía vertical). Las ventajas del esquema de control lineal son las siguientes:

• claridad y sencillez en el establecimiento de tareas y seguimiento de su ejecución;
• toma de decisiones rápida;
• coherencia del trabajo de los intérpretes.

Las desventajas incluyen:

• gerencial ysobrecarga de información del administrador;
• necesidad de un líder altamente calificado;
• f alta de flexibilidad gerencial en condiciones externas cambiantes.

Al construir vínculos verticales y horizontales funcionales en una organización, las decisiones gerenciales se toman a nivel de asesoría. El esquema más simple que refleja este tipo de gestión es una división de dos niveles. Sólo se puede aplicar a las pequeñas empresas. Cada unidad estructural (departamento de marketing, servicio de ingeniería, producción, finanzas y contabilidad, gestión de personal) tiene su propia gama específica de tareas y funciones, y sus especialistas son responsables de una pequeña parte del trabajo.

Control funcional lineal

También existe un esquema de gestión funcional lineal combinado que combina las características de las relaciones lineales y funcionales. La información y las decisiones de los departamentos se comunican tanto a través de los gerentes de línea como a nivel de los artistas y servicios individuales. Sus virtudes son:

• promover el crecimiento profesional dentro de la estructura de gestión;
• alto nivel de competencia de los gerentes funcionales debido a su especialización;
• mejorar la consistencia del trabajo en gestión de personal, recursos, calidad, producción y otras áreas;
• reduciendo el número de funciones repetitivas para los artistas de diferentes departamentos.

A las desventajas de tallos diagramas se refieren a:

• f alta de vínculos horizontales de calidad entre las estructuras organizativas;
• riesgo de diferencias de intereses y objetivos entre unidades;
• necesita introducir mandos intermedios gerenciales adicionales;
• Baja flexibilidad de interacción entre los empleados del aparato administrativo debido a la presencia de procedimientos y reglas formales;
• bajo interés en la innovación.

El uso de dicho esquema es racional dentro de las organizaciones pequeñas y medianas.

Esquema de gestión divisional

En las grandes empresas, se utiliza cada vez más el enfoque divisional, una estructura de gestión de productos en la que cada una de las divisiones produce bienes o servicios orientados a diferentes mercados. Dentro de cada división existen servicios funcionales y un sistema de enlaces horizontales.

Las estructuras divisionales se gestionan con la ayuda de niveles intermedios adicionales. El crecimiento de la jerarquía vertical, por un lado, ayuda a la gestión de la empresa a centrarse en actividades estratégicas y, por otro lado, ayuda a oponer los objetivos comunes a los objetivos de las divisiones individuales. Si los recursos materiales, financieros y laborales se distribuyen entre ellos de forma centralizada, puede surgir un conflicto de intereses.

Características principales

Los lazos horizontales tienen la naturaleza de una alineación que promueveinteracción productiva de las estructuras empresariales para resolver los problemas que surgen entre ellas. Ayudan a desarrollar la autosuficiencia y la iniciativa entre los empleados. Sin embargo, no todas las personas están preparadas para mostrar estas cualidades, por lo que existe un cierto problema en la selección de personal para la implementación de dicho esquema de gestión.

Los vínculos horizontales en la organización reflejan el nivel de especialización de los empleados y tienen como objetivo diferenciar funciones. Cuantos más tipos de trabajo requieran conocimientos y habilidades especiales, más complejo se vuelve el sistema de conexiones.

Al describir una estructura de gestión de este tipo, también se utilizan los siguientes conceptos:

• Amplitud de control: el número de subordinados que deben informar al mismo gerente.
• La funcionalización es la interacción entre los gerentes de nivel superior, medio e inferior.
• División geográfica del trabajo. Si la organización tiene divisiones regionales, esto complica enormemente la estructura de las relaciones verticales y horizontales. La coordinación de acciones y su control también es difícil.

Las conexiones horizontales sirven como una especie de recurso de motivación. Es imposible garantizar el crecimiento profesional vertical de todos los empleados de la organización. La tarea de los enlaces horizontales en el sistema de gestión moderno es alentar al empleado a realizar más tareas dentro de la unidad y hacerlo al más alto nivel. Como resultado, puede ascender en la escala profesional hasta el siguiente escalón en la jerarquía.

La diferencia entre los enlaces horizontales es quees imposible formalizar con precisión, es decir, describir las reglas de relaciones, la distribución de funciones y roles, ya que surgen entre departamentos y empleados que no están directamente subordinados. En la mayoría de los casos, estas conexiones se realizan a través de procesos informales que mejoran la estructura formal general.

Formas básicas

Las formas más comunes de conexiones horizontales en la estructura de gestión de una organización son:

• contactos directos entre jefes de departamento;
• transición horizontal de empleados;
• formación de grupos temporales para resolver un problema específico o implementar un proyecto;
• establecimiento de grupos permanentes para abordar temas recurrentes;
• formación de estructuras adicionales para la integración y gestión de procesos horizontales;
• Introducción de un sistema dual de responsabilidad en la estructura de gestión funcional. El director del proyecto trabaja con especialistas que no están directamente subordinados a él. La responsabilidad se extiende a puntos críticos que deben cumplirse de acuerdo a un programa específico.

Contacto directo de ejecutivos

Un ejemplo de contacto directo entre líderes puede ser la siguiente situación. El departamento de adquisiciones superó el plan. Otro taller, un taller de montaje mecánico, actualmente no puede hacer frente a tal volumen de piezas en bruto debido a una gran carga. Por contacto directolos jefes de estas dos estructuras resuelven este problema entre ellos sin involucrar al director de la empresa (creando un retraso en el almacén en el taller de compras o en el almacén intermedio).

Esta forma de vínculos horizontales en la estructura de gestión de la organización es la más sencilla y la menos costosa. Con este enfoque, la alta dirección puede centrarse en resolver problemas estratégicos más complejos. Sin embargo, puede haber casos en los que la decisión de dos líderes no sea de interés general para la empresa. Por ejemplo, en la situación discutida anteriormente, esto es una violación del ritmo de producción. Por lo tanto, es importante que se establezca un vínculo de comunicación claro.

Transición de empleados

Las transiciones horizontales de empleados entre departamentos son una forma más "exótica" que la discutida anteriormente. Este esquema generalmente se implementa como parte del desarrollo profesional de los empleados.

Tales transiciones no solo contribuyen a la acumulación de experiencia profesional y la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades, sino también al desarrollo de la comunicación informal entre el personal, lo que ayuda a fortalecer los lazos horizontales en la organización. Los problemas que han surgido se resuelven más a menudo a través del contacto oral, y no a través de la forma escrita de comunicación (memorandos y otros tipos de cartas oficiales). Se recomienda realizar dichas transiciones con más frecuencia, ya que la información que reciben los empleados se vuelve obsoleta con el tiempo.

Grupos objetivo

Los grupos objetivo se crean en los casos en que se requiere provisiónvínculos horizontales en la estructura organizativa entre un gran número de unidades. En este caso, los contactos directos prácticamente no son aplicables. Dichos problemas generalmente requieren una solución de mayor nivel y la integración de los esfuerzos de especialistas de diferentes departamentos e incluso divisiones.

La forma de participación en el grupo objetivo puede ser diferente: empleo durante toda la jornada laboral, parte de ella o solo en forma de asistencia de consultoría. Después de resolver la tarea y disolver el grupo, sus miembros regresan a sus funciones laborales anteriores. Se están desarrollando reglamentos y un plan de trabajo para coordinar su trabajo.

Equipos permanentes

Si las formas de interacción anteriores resultan ineficaces, entonces se crean grupos permanentes, cuyo objetivo es resolver los problemas que surgen con frecuencia. Se pueden discutir en diferentes intervalos: todos los días o una vez a la semana.

Los equipos se pueden organizar en varios niveles gerenciales. Sus miembros pueden ser tanto especialistas destacados como jefes de departamento. Cuanto mayor es la heterogeneidad de tareas, mayor autoridad tiene el equipo y más niveles de gestión se involucran en él. La estructura de un grupo permanente puede tener una descripción formalizada en el proyecto.

Condiciones para la eficacia de los grupos y las relaciones

En la gestión de organizaciones se distinguen las siguientes condiciones para la efectividad de los grupos temporales y permanentes:

• Motivación de los empleados. Resolución de problemas asignados al grupo.percibido por los empleados como una carga adicional. Por lo tanto, se requiere liberarlos de sus funciones anteriores o desarrollar un sistema de estímulo. La experiencia demuestra que la eliminación parcial de las funciones rutinarias tiene un mayor efecto, ya que no se pierde el contacto con el departamento en el que trabaja el empleado.
• Identificación de los gerentes de línea que deben ser responsables de la resolución de problemas.
• Soporte de información. Todas las unidades interesadas deben participar en la implementación de las tareas.
• Dotar a los miembros del grupo de las facultades necesarias para poder involucrar a otros especialistas en el trabajo.
• Selección racional de los miembros del equipo por estatus jerárquico en la gestión de la organización. Si hay una barrera entre ellos debido a una gran diferencia en la posición oficial, entonces el trabajo del grupo se volverá ineficaz.
• Combinación de enlaces horizontales y verticales. Los procesos horizontales se utilizan con mayor frecuencia para resolver problemas cotidianos, mientras que los procesos verticales se utilizan con mayor frecuencia para problemas estratégicos.
• Experiencia en resolución de conflictos. A la hora de tomar una decisión en grupo, suelen surgir situaciones en las que los intereses de diferentes departamentos chocan. En este caso, debe haber un intercambio productivo de información para obtener una opción alternativa.