Gestión del ciclo de vida empresarial: contenidos, tesis principales, funciones y objetivos

2025 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificación: 2025-01-24 13:15

Los desafíos de hoy implican inevitablemente la preparación para los desafíos del mañana. El futuro de la empresa, su florecimiento o colapso depende de cuán efectivamente se resuelvan los problemas que enfrenta la organización, la capacidad de superar obstáculos invisibles al ojo ordinario. Según la teoría de Yitzhak Adizes, denominada gestión del ciclo de vida empresarial, el funcionamiento de cualquier empresa está sujeto a la influencia de los mismos factores en el camino del desarrollo.

El difícil papel de un líder

Todas las formas de gestión organizativa de cualquier firma, organización o empresa están orientadas a los resultados. Por lo tanto, todo tipo de cambios y sus consecuencias tienen un impacto directo en el desarrollo de la empresa.

Los patrones de problemas son predecibles y pueden ser impulsados por los siguientes factores indicativos:

• Desintegración del sistema de control.
• Causas similares de problemas.
• Comportamiento predecible al resolver dificultades.
• La aparición de lo normal y lo anormalproblemas.
• El liderazgo requiere que una empresa cambie constantemente mientras mantiene la integridad y la estabilidad de la organización.

La gestión del ciclo de vida empresarial puede sistematizarse objetivamente y dividirse en varias etapas características.

Paei misterioso

La duración de las actividades de la organización, su éxito en un período de tiempo cercano y futuro está determinada por una variedad de propiedades y la capacidad de realizar ciertas funciones.

El libro del gurú de la gestión Itzhak Calderon Adizes "Gestión del ciclo de vida empresarial" define PAEI como un enfoque o código que debe aplicarse en el desarrollo de las actividades de cualquier organización. Este sistema de medidas ha ganado reconocimiento en el mundo empresarial.

El modelo PAEI (Producción, Administración, Emprendimiento, Integración) se compone de varias funciones que una organización necesita utilizar para asegurar la vida, y se divide condicionalmente en cuatro segmentos principales:

• P - un producto o servicio que se produce para satisfacer la demanda del consumidor. Esta función responde a la pregunta de qué debe hacer una empresa para crear o desarrollar.
• A - administración y gestión eficaz. El propósito de esta etapa radica en la capacidad de determinar cómo hacerlo (lanzar un producto, servicio).
• E - espíritu empresarial como la capacidad de buscar constantemente perspectivas, la capacidad de establecer nuevos objetivos en relación con los cambios del mercado y la rápida adaptación a las condiciones cambiantes. Responsable deconveniencia, explica cuándo y por qué hacerlo.
• I - integración, o la capacidad de unir un equipo y lograr objetivos con esfuerzos comunes. Función de determinación: ¿quién debe hacerlo?

El impacto del PAEI en el desarrollo de la empresa

Las funciones de la gerencia tienen un impacto significativo en la gestión del ciclo de vida de una corporación, ya que cada una está dirigida a resolver un problema específico y alcanzar una meta precisa. La finalización exitosa de todas las tareas del código PAEI no solo forma el estilo de trabajo de la empresa, sino que también garantiza su rentabilidad y comodidad en el mercado. Sin embargo, en su libro Corporate Lifecycle Management, Yitzhak Adizes argumenta que la mayoría de las organizaciones tienen éxito en solo una o dos de estas funciones.

¿Qué están pasando por alto las empresas, qué oportunidades no están aprovechando de las que ofrece el PAEI?

• P: el ciclo de producción tiene como objetivo crear funcionalidad y resultados, tiene una forma a corto plazo, no se calcula como un indicador a largo plazo. En general, el producto o servicio producido produce resultados a corto plazo y puede ser reemplazado en cualquier momento, dependiendo de los requerimientos del mercado.
• A - la administración competente convierte a una organización en un sistema de negocios que funciona bien y es capaz de resolver de manera efectiva las tareas establecidas. En la gestión del ciclo de vida empresarial, todo debe centrarse en el corto y largo plazo.
• E es la característica más productiva y creativaactividades de gestión, siempre dispuesto a acciones proactivas y anticipatorias, tiene como objetivo el largo plazo en las actividades de la organización.
• I es una función de la eficacia de los esfuerzos de equipo que se requieren ayer, hoy, mañana; el uso exitoso de esta función siempre determina el desarrollo a largo plazo de la empresa.

Desarrollo programado o dolores generales de crecimiento

Basándonos en la experiencia de muchas empresas de diferentes países, desarrollamos una metodología para reconocer los cambios organizacionales que son característicos del desarrollo empresarial. Su autor es Yitzhak Calderon Adizes. La gestión de la vida corporativa es un estudio que cambia radicalmente las ideas sobre cómo mejorar la eficiencia de una empresa. Según el modelo propuesto por I. Adizes, la formación y desarrollo de una empresa pasa por varias etapas, expresadas en un gráfico.

Tres etapas al comienzo del viaje

El grano original en la metodología de los gurús del management es la identificación del nacimiento de un negocio con el inicio y desarrollo de relaciones entre personas. A partir del gráfico del modelo de ciclo de vida, las primeras tres etapas de desarrollo se definen como:

• cortejo - cortejo;
• infancia - infancia;
• go-go o go-go.

En relación con el código PEAI, las tres primeras etapas se pueden caracterizar de la siguiente manera:

1. El modelo PEAI opera en la primera etapa del cortejo, ya que la organización existe en forma de idea o intenciónorganizar el tipo de negocio. La función E, o el componente empresarial del código, es más pronunciado. En esta etapa, son posibles dos formas de desarrollo, el surgimiento de una organización o la idea sigue siendo una idea. “Una empresa nace cuando hay una manifestación material de devoción por una idea, es decir, cuando el fundador de la empresa asume el riesgo” (Iskak Adizes “gestión de la vida corporativa”.
2. La segunda etapa del gráfico del ciclo de control, o infancia, se caracteriza por la P más pronunciada en el sistema de coordenadas. Esta es la etapa de producción, cuando se realiza la idea, pero la gestión de la empresa aún está en pañales y no se ha elaborado de acuerdo con los procedimientos, el presupuesto o la política de la empresa. Detrás del alboroto y los problemas organizativos, se pueden perder las perspectivas de desarrollo. Durante este período, la empresa necesita levantar capital de trabajo, está expuesta a la presión de decisiones a corto plazo y minuto a minuto, que pueden llevar, según el gurú, a la muerte en la infancia.
3. La siguiente etapa de desarrollo ("vamos, vamos") conduce al indicador PaEi. Qué significa guardar el resultado (P) mientras se ven las perspectivas (E). El peligro de la etapa, según la metodología de Adizes, radica en la excesiva arrogancia de los organizadores y el enfoque intuitivo de hacer negocios, centrado principalmente en las tasas de crecimiento. Si en la etapa de la tercera etapa de desarrollo, la administración no está organizada con la introducción de una gestión regular, entonces la empresa inevitablemente caerá en la "trampa del fundador", cuando la gestión se hereda.

Según los expertos del mercado,la mayor parte de las empresas de nuestro país atraviesa esta etapa con una rápida maduración en "Juventud".

Donde está la juventud, el florecimiento está a la vuelta de la esquina

Algunas etapas más, definidas por el modelo propuesto por Yitzhak Calderon Adiez, en la gestión del ciclo de vida de una corporación. Esto es:

• Juventud.
• Flor.
• Estabilidad o floración tardía.

Un estudio detallado de los ciclos de vida de la empresa conduce nuevamente al modelo PAEI y los correspondientes “sesgos” en las preferencias de abreviaturas. En ciclos se ve así:

• La adolescencia (o juventud () se caracteriza por pAEi, o sea, la transición del emprendimiento (p) a la gestión profesional (A) con la delegación de autoridad del jefe. Hay cambios en la política de producción de la empresa (E), la transición de la búsqueda de volúmenes de producción al fortalecimiento de los indicadores de calidad. En esta etapa, pueden surgir situaciones de conflicto entre el personal "antiguo" y "nuevo" de la empresa, objetivos corporativos e individuales, entre los fundadores y los intereses colectivos. una distribución clara de la responsabilidad, la introducción de sistemas de información para evaluar el trabajo de todos salvará la situación. De lo contrario, se garantiza la "vejez prematura" (negocio fallido).
• La etapa Prime (floreciente) implica el desarrollo de tres indicadores PAEi. Orientación a la eficiencia y resultados (P) con administración avanzada (A) y control de prospectos (E) otorga excelentes tasas de crecimiento y estabilidad. En esta etapa, el foco está en los clientes y empleados, la etapa de creación y creatividad con claridad yciertos valores. En esta etapa, es posible crear nuevas líneas de negocio, lo que aumentará significativamente el ciclo de vida de la empresa.
• Late Prime, o floración tardía, también es, según la metodología del gurú, definida como estabilidad con el código PAeI. En esta etapa, la organización se caracteriza por indicadores de desempeño (P), fortalecimiento y racionalización de los métodos de gestión (A), así como amistades corporativas desarrolladas (I). Sin embargo, la reticencia a ser activo en el mercado (e) conduce a la pérdida de ideas innovadoras, al surgimiento de un sentido de rutina, incluso en cambios interesantes y agradables para los empleados en el trabajo y las ganancias. El peligro es que el enfoque en los logros actuales prive a la empresa de una visión de las perspectivas de desarrollo.

Cómo los aristócratas de los negocios se convierten en burócratas

En las próximas etapas, las relaciones internas, la ausencia de conflictos y la minimización de todos los cambios juegan un papel muy importante en el desarrollo de la corporación. Adizes llama a las últimas etapas del envejecimiento:

• Aristocracia. En esta etapa, el indicador A, I juega el papel más importante en el sistema del modelo pAeI. Ni los resultados ni el espíritu empresarial juegan un papel importante, no se toman decisiones arriesgadas, aumenta la influencia de la administración, este es el momento de las reuniones y salas de conferencias, la ropa corporativa, las relaciones cool-corteses. Concéntrate en logros pasados.
• La burocracia temprana (pAei) se desarrolla en la siguiente etapa de desempeño organizacional obvio y decepcionante. La gerencia está ocupada encontrando al culpable, los gerentes están peleandoentre sí en el deseo de sobrevivir y permanecer en la corporación; Se están creando “grupos de interés” que son amigos contra el “chivo expiatorio” elegido y la “cacería de brujas” llevada a cabo por el liderazgo.
• Burocratización: esta etapa conduce sistemáticamente al hecho de que la organización está aislada de los contactos externos, dejando un canal telefónico, para los clientes correctos. Se inventan y utilizan nuevos procedimientos, reglas e instrucciones que no son importantes para la organización, pero crean problemas para los clientes. Los clientes potenciales se ven obligados a irse debido a la f alta de voluntad para superar todos los nuevos obstáculos burocráticos.
• La muerte es la etapa en la que una organización no logra demostrar un liderazgo eficaz, empresa e innovación y trabajo en equipo. Ella detiene sus actividades.

Luz al final del túnel

La aplicación práctica del modelo de Adizes plantea una pregunta lógica: ¿está todo el mundo condenado? Si y no. De hecho, las observaciones prácticas de las empresas en todas las etapas de desarrollo muestran que las organizaciones siguen el mismo camino de desarrollo. Sin embargo, algunos logran evitar la "muerte" con una determinación oportuna de las perspectivas.

En la historia de los negocios, hay muchos ejemplos en los que las empresas lograron evitar la gestión y la burocratización mortales. Nokia cuenta su historia desde 1865, y en aquellos lejanos tiempos inició el negocio de producir pulpa de madera. Sin embargo, habiendo logrado ver las perspectivas y cambios en el mercado a tiempo, ahora es uno de los mayores fabricantes de fondos.lazos.

Motorola comenzó comprando una empresa de comunicaciones en bancarrota y luego, a través de la innovación, lanzó el primer receptor de radio, el primer teléfono celular GPRS comercial.

Se pueden dar ejemplos, pero ese no es el punto. Y que cada etapa del desarrollo de la organización conduce a un nuevo punto de partida en los negocios que no se puede perder.