Etapas del desarrollo organizacional. Ciclo de vida de la organización

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Última modificación: 2023-12-17 10:24

Qué tienen en común gigantes como McDonald's, Apple y Walmart, además de tener más de 100.000 empleados, es una pregunta interesante. Todos comenzaron pequeños, con solo unas pocas personas, y luego crecieron. ¿Pueden los aspirantes a empresarios imaginar el viaje que tuvo que hacer Walmart desde una modesta tienda Five and Dime en Arkansas hasta un imperio global con más de 11,000 tiendas en todo el mundo y 2.3 millones de empleados? Las etapas de desarrollo organizacional se aplican también a las empresas nacionales. Todos los principales fabricantes se enfrentan a períodos de transición. Básicamente, sin el apoyo del gobierno y grandes inversiones, todo comienza con pequeñas empresas.

Durante este crecimiento, las empresas tuvieron que cambiar la forma en que operan, y cada etapa trajo nuevos desafíos. Todas las empresas pasan por los mismos ciclos de desarrollo, independientemente de la industria.

Etapas de la vida empresarial

IchakAdizes, uno de los principales expertos mundiales en el campo de la gestión, ha desarrollado una metodología que describe las etapas de desarrollo organizacional por las que atraviesa cada empresa. Compara el crecimiento de una empresa con el de un ser humano a medida que crece, envejece y finalmente muere. Hay 10 etapas y cada una consta de un conjunto único de desafíos.

Etapa de crecimiento 1: el surgimiento de una idea

Básicamente, todo comienza con una idea. Las etapas del desarrollo organizacional comienzan como una visión en la cabeza. El futuro fundador sueña con todo lo que puede hacer y pasa días y noches desarrollando planes ambiciosos. Los futuros empresarios les cuentan a todos sobre su idea, el entusiasmo aumenta y todo es color de rosa, prometedor. Pero hay una preocupación agravante: “¿Qué pasa si no funciona? ¿Qué pasa si fallo?”

Esta etapa se llama “Tener una idea” porque el fundador ya está pensando en cómo iniciar un negocio, pero no ha dado ningún paso concreto. Para pasar a la siguiente etapa, un empresario necesita el coraje de asumir riesgos y dedicarse a la realización de su proyecto.

Esta etapa en el desarrollo de una organización finaliza en el momento en que el fundador decide asumir la responsabilidad y asumir riesgos (por ejemplo, alquilar espacio, comprar equipo o comprar equipo). Sin embargo, el negocio puede no desarrollarse si el emprendedor no se compromete y abandona la idea.

Etapa de crecimiento 2: Nacimiento

Tan pronto como un fundador se arriesga, "nace un negocio". Esto se expresa mediante el registro de la organización. La idea se hace realidad y sedebería empezar a mostrar resultados. Cada venta es un evento especial y todo está orientado a la acción. El negocio hace todo para vender.

No hay procesos ni sistemas, y nadie presta atención al papeleo. Lo que realmente se enfatizó fue el registro de la organización y el papeleo adecuado. Además, la contabilidad se puede realizar de forma remota.

Los fundadores trabajan 16 horas al día, los siete días de la semana. No tienen tiempo para su vida personal porque un negocio que requiere atención constante es como un niño. Las decisiones son difíciles de tomar. Todos los días surgen nuevos desafíos, por lo que se crean reglas y mejores prácticas en el camino. La energía y el entusiasmo comienzan a declinar gradualmente. El negocio se puede abrir en la dirección principal de la organización. Sin embargo, no siempre es así.

Para garantizar un flujo de caja positivo, la planificación a largo plazo pasa a un segundo plano. Todos están ocupados tratando de mantener el negocio a flote. Todo esto se convierte en una forma de vida. Cada día trae situaciones únicas que requieren creatividad y la capacidad de tomar decisiones rápidas. El principal error de muchos proyectos de puesta en marcha está relacionado con la dirección inconveniente de la organización. Si la empresa trabaja directamente con los clientes, es necesario elegir un lugar cómodo y accesible.

Además, sería un error introducir procesos y estrategias demasiado pronto porque las cosas están cambiando demasiado rápido. Lo que funcionó hoy no necesariamente funcionará mañana. Los fundadores están profundamente involucrados en el trabajo técnico y las operaciones diarias y solo delegan autoridad asi necesario. Muchas empresas se olvidan del desarrollo del logotipo. De hecho, es un elemento importante en el marketing de una empresa. Sin ella, el reconocimiento será mínimo.

El diseño del logotipo se puede pedir a diseñadores profesionales. Los clientes conocen un nuevo negocio precisamente por diseño. Por lo tanto, debe crear una apariencia presentable.

Etapa de crecimiento 3: desarrollo inicial

El negocio gana constantemente y crece rápidamente. Esto significa la formación de la organización y su prosperidad. La empresa es optimista, confiada, orgullosa y asume más de lo que puede manejar. Como resultado, se requiere un crecimiento aún más intensivo. El emprendedor tiene una visión de dónde encontrar un mejor uso para los bienes y servicios.

Formar una organización aquí será un proceso largo y no siempre conveniente. La empresa trata de aprovechar todas las oportunidades que tiene y le resulta difícil concentrarse en un objetivo específico. La gente está dispersa debido al numeroso trabajo. Aparecen nuevos empleados, pero no hay suficientes procesos para coordinar a todos. El trabajo se vuelve descuidado y la calidad se resiente.

Las principales etapas del desarrollo de la organización deben estar siempre bajo control. Si no hay directivos que puedan marcar todos los periodos de transición, la empresa empezará a tener serios problemas. Cuando los fundadores organizan una empresa en torno a las personas en lugar de las características, continúan interfiriendo con las operaciones diarias. Esto lleva al hecho de que los directores intentan ejecutar todo, asumiendo muchas funciones innecesarias. Para evitar el colapso de los empresariosdeben contratar a sus primeros gerentes y descargar el control y la toma de decisiones.

Etapa de crecimiento 4: Transición

A medida que el fundador se relaja un poco y contrata directores ejecutivos, la empresa necesita una nueva estructura. Las principales etapas de la gestión de una organización se pueden repetir aquí. La transición a una nueva etapa es a menudo difícil y llena de situaciones internas, ya que los fundadores experimentan dificultades con la transferencia de funciones de gestión. Esto se debe a que los gerentes profesionales ven el trabajo como un trabajo normal y los fundadores ven la empresa como su vida. Los documentos principales de la organización se ponen en orden solo en el momento en que llega un gerente competente. Los fundadores, como muestra la práctica, siempre tratan los papeles con descuido.

Durante el período de transición, la organización experimenta una pérdida temporal de control debido a puntos de vista conflictivos. Se están ejecutando demasiados proyectos en la etapa anterior, pero pocos se están implementando. Así, la primera tarea de la nueva dirección es consolidar los proyectos existentes y reorganizarlos. También necesitan consistencia y una forma de medir el progreso. Terminan introduciendo procesos.

La forma de organización después de tales medidas está en constante conflicto y confusión. Los líderes no pueden ponerse de acuerdo sobre la dirección y qué riesgos tomar. Pero una vez que resuelven sus conflictos, la empresa alcanza su punto máximo.

Si la gerencia no puede resolver sus conflictos, sucede una de dos cosas:

1. Los gerentes profesionales dejan la empresa y esta deja de crecer, incapaz de alcanzar su máximo potencial.
2. Envejecimiento prematuro. Los fundadores deciden jubilarse o vender el negocio. Los gerentes orientados a la administración se hacen cargo y reducen los costos, lo que aumenta las ganancias a corto plazo. Pero luego se quedan sin ideas. Sin la energía creativa y la visión de los fundadores, la empresa deja de crecer y se estanca.

Etapa de crecimiento 5: Florecimiento

Cuando el liderazgo y los fundadores tienen una visión clara, sucede la "magia". La empresa llega a su apogeo y todo se une. Las acciones se vuelven disciplinadas y se introducen innovaciones. La empresa se vuelve flexible y ofrece resultados consistentes a través de fuertes decisiones de gestión. Esta etapa principal en el desarrollo de la organización brinda la oportunidad de obtener buenos beneficios.

La empresa comienza a tener la misma energía y agresividad que en la etapa de "Inicio del Desarrollo", pero ahora hay cálculos y pronósticos más precisos. Con más personas, una organización puede lograr más, hacerlo mejor y aumentar la eficiencia a través de la mejora continua de procesos.

La dirección tiene una estrategia para mejorar los servicios, los productos y la satisfacción de los empleados. Las empresas en su mejor momento tienen problemas para encontrar talento porque sus estándares son altos y necesitan mucho talento. En este punto, comienzan a desarrollar su propio talento en lugar de depender del reclutamiento. El mayor peligro para las empresas en su apogeola fuerza es la autosatisfacción y la satisfacción con el éxito.

Etapa de crecimiento 6: Establecimiento de la estabilidad

La transición del apogeo a la estabilidad ocurre tan suavemente y lleva tanto tiempo que nadie se da cuenta. Pero esta es la transición más profunda, ya que marca el principio del fin. La compañía es actualmente líder en la industria, pero no tiene el mismo impulso que antes. La organización da la bienvenida a nuevas ideas, pero con menos entusiasmo. Personas motivadas financieramente dirigen la empresa y, para complacer a los accionistas, se centran en los resultados a corto plazo, en lugar de invertir en investigación y desarrollo, que es necesario para el crecimiento futuro. Sin embargo, la fase de estabilización de la organización puede no durar mucho.

La alta dirección se siente cómoda y no quiere cambiar su estatus. Tienen una fórmula para el éxito y no quieren cambiarla. La política de la empresa también se convierte en un problema. Las personas están más enfocadas en cómo se hace y procesa algo que en el objetivo general. En este punto, la empresa es tan grande que es muy lenta para responder al cambio. La única forma de salir de esta etapa es la destrucción.

Etapa de envejecimiento 1: reconocimiento de uno mismo como líder

La destrucción comienza gradualmente. Una organización en liquidación comienza a mostrar los primeros signos desde el momento en que alcanza la estabilidad a largo plazo. A continuación, la empresa comienza a abandonar la innovación. Los líderes confían en el pasado para hacer avanzar a la organización, pero esto no es posible. Las empresas mueren si no crecen y cambian. Los obstáculos a la innovación y la mejora siempre conducen al fracaso. Así, la estructura misma comienza a degenerar.

La gerencia comienza a perder contacto con el mercado y las condiciones externas. La empresa está ganando más dinero que nunca, pero no tiene nuevas iniciativas en las que invertir. La gerencia en esta etapa a menudo se recompensa con grandes bonos y salarios altos.

La empresa deja de invertir en sus nuevas iniciativas, pero gasta algo de dinero, principalmente en adquisiciones de nuevas empresas tecnológicas jóvenes. Así, trata de devolverle vitalidad a la organización, pero las ideas adquiridas no son implementadas debido a la vieja administración y burocracia en las vistas. El crecimiento intensivo del desarrollo ya no es posible debido a la pesada carga de las barreras administrativas y los principios creados.

La gente de la empresa valora más el código de vestimenta, la decoración y los títulos que el trabajo real. Ahora la oficina y el trabajo general de los gerentes y la gerencia se está volviendo más como un club de campo exclusivo. Se tolera el mal trabajo mientras que las nuevas ideas se descartan porque amenazan la credibilidad de una marca ya establecida.

La empresa empieza a perder contacto con el mercado y poco a poco pierde clientes. Nadie quiere llevar las malas noticias a la cima hasta que sea demasiado tarde para hacer algo al respecto, lo que prepara el escenario para la siguiente fase.

Etapa de envejecimiento 2: Batallas cruzadas

Cuando la gerencia ya no puede ocultar que las ganancias están cayendo, comienzan una cacería de brujas. Los propietarios gastan todo suenergía para encontrar a alguien más a quien culpar, en lugar de canalizar esa energía para resolver el problema. Los líderes discuten entre ellos y tratan de mantener su posición. Aquí es donde entra la crisis en la organización. Los conflictos surgen debido a puntos de vista separados.

Los gerentes, generalmente los más productivos, se van o son expulsados. Las purgas y las luchas internas continúan mientras los clientes son tratados como invitados inconvenientes que distraen la atención del "problema real" de identificar a los culpables. Sin embargo, una vez que se encuentra y elimina al culpable, los problemas persisten, porque la dificultad no está en los individuos, sino en el sistema. Para recuperar sus ganancias, la empresa se está enfocando en reducir costos, lo que solo perjudica el negocio.

Etapa de envejecimiento 3: burocracia

Witch Hunt ahuyenta todo el talento restante y la esperanza de salvación. Viene un nuevo CEO para arreglar el caos y la turbulencia. Pero el nuevo líder aprecia la estabilidad, los procesos y la repetibilidad de la ejecución, lo que desencadena un sistema creativo de destrucción. Las personas creativas están comenzando a irse y la cultura misma de la empresa está cambiando por completo. Todo lo que queda son procedimientos, políticas y documentos que sofocan la innovación. La empresa cuenta con pequeños requerimientos técnicos para trabajar porque trata de evitar el caos de la etapa anterior. Incluso la publicidad de la organización está comenzando a cambiar. Suele hablar de estabilidad y adherencia a la tradición, y esto es especialmente destructivo en las industrias tecnológicas.

En este momento, la empresa está ensoporte vital, y ya no puede ser rentable porque casi todos los clientes se han ido por descuido. La única razón por la que la empresa sigue viva es porque algún subsidio externo la mantiene a flote (por ejemplo, se encuentra en un entorno regulado y es políticamente importante, de interés nacional, por lo que el gobierno asume la propiedad parcial). Pero tan pronto como se cancela el subsidio, hay un colapso total.

Etapa de envejecimiento 4: muerte

La muerte de una empresa es un proceso lento y prolongado que puede durar varios años. Una vez que una empresa no puede generar el efectivo que necesita para cubrir sus propios gastos, comienza a reducir su tamaño y vende sus activos.

La empresa es un barco que se hunde, pero nadie se siente responsable de su destrucción. Las personas simplemente se van o renuncian hasta que no quede nadie y expire el contrato de arrendamiento de la oficina.

¿Cómo mejorar el funcionamiento interno de la organización?

Al comprender el modelo simple de las tres etapas del crecimiento organizacional, las empresas pueden diseñarse a sí mismas para pasar del caos al alto rendimiento.

La mayoría de las empresas experimentan el caos. De hecho, la ausencia total de problemas significaría que no podrían responder a los requisitos cambiantes, y esto ya sugiere que no hay nada que arreglar. Sin embargo, el caos que inmoviliza a una organización y se traduce en su incapacidad para responder de manera efectiva a las demandas ambientales es improductivo y debe serminimizado si la empresa quiere tener éxito.

El impacto del desarrollo en la empresa

Hay tres etapas más que permiten "resucitar" el negocio y encaminarlo en la dirección correcta. No requiere un cambio radical de dirección o la inyección de grandes cantidades de fondos. A continuación se presentarán las principales tesis, mediante las cuales se puede determinar en qué etapa se encuentra la empresa en la reorganización.

Etapa 1 - Caos:

1. Crisis o enfoque a corto plazo.
2. F alta de dirección y objetivos claros.
3. Cambiar prioridades.
4. Políticas y procedimientos poco claros.
5. Discordia en el equipo.
6. Culpa de liderazgo y f alta de implicación.
7. Despidos masivos de empleados.

Etapa 2: pasar a los aspectos básicos de la estabilidad:

1. Claridad de objetivos y direcciones.
2. Coherencia en las prioridades.
3. Políticas y procedimientos claramente definidos (técnicos y de personal).
4. Acuerdo sobre roles y responsabilidades.
5. Procesos básicos de gestión implementados.

Etapa 3: lograr un alto rendimiento:

1. Una declaración de misión clara que crea una sensación de espíritu de equipo.
2. Valores claramente definidos que conducen a una cultura diferenciada.
3. Respeto a las personas que son parte muy arraigada de la cultura.
4. Buenos sistemas de comunicación e intercambio de información.
5. Alto compromiso y empoderamiento de las personas.
6. Diseño (flujo de trabajo, estructura, sistemas) que soportamisión y valores.

A continuación, se describirá en detalle cada una de las etapas para una comprensión más clara de la causa, problema y cómo solucionarlo.

Etapa del caos

Una organización caótica está a punto de perder el control. Esto está orientado a problemas. Las personas reaccionan y manejan monitoreando la situación. Las expectativas, las políticas y los estándares no están claros, no están acordados o se aplican de manera deficiente. Las buenas ideas e intenciones abundan, pero la unidad, el compromiso o la ejecución no son suficientes para llevarlas a cabo.

El trabajo es desagradable para la mayoría de las personas. Los empleados actúan en defensa propia culpando y criticando a los demás y, por lo tanto, crean una atmósfera que aumenta el miedo, la sospecha, la hostilidad y la frustración. Los problemas de una organización caótica son la f alta de estabilidad, la f alta de claridad y, por lo tanto, la preocupación por qué esperar de un momento a otro. Se necesitan estructuras, procedimientos, rendición de cuentas y aclaración de políticas, expectativas y roles más formalizados en la estructura general.

Etapa de estabilidad

Una organización estable se caracteriza por la previsibilidad y el control. Estructura, ciclos, políticas, se crearon para eliminar la incertidumbre en el sistema. Los objetivos son claros y la gente entiende quién es responsable de qué. La tarea principal de la organización es garantizar un trabajo diario eficiente. Los empleados en este clima tienden a ser obedientes y esperan justicia de la gerencia. El orden es la palabra clave y las personas son recompensadas por su trabajo, no por el riesgo y la innovación.

El propósito de la empresa depende de su eficiencia. La limitación de la organización, que no puede ir más allá de la estabilidad, es que la eficiencia es más importante que la innovación y el desarrollo. Hacer lo que se indica y seguir los procedimientos se vuelve más importante que el objetivo y la misión en sí. Estas empresas terminan quedándose atrás a medida que los clientes encuentran competidores más receptivos. Se necesita una visión a largo plazo, énfasis en el crecimiento, el desarrollo y una cultura en la que las personas muestren más autonomía en la toma de decisiones y solución de problemas.

Etapa de alta eficiencia

La esencia del alto rendimiento es la propiedad compartida. Los empleados son socios en los negocios y son responsables de su éxito. Estas organizaciones participan y cooperan activamente. Sus miembros tienen amplias responsabilidades en la toma de decisiones. La línea del sitio y otras fuentes de información está dedicada al servicio al cliente, no a una estructura organizacional formal. La misión, no las reglas ni las políticas, guía la toma de decisiones diaria.

Tal organización se basa en una cultura única y sólida construida sobre un conjunto claro de valores expresados y reforzados por sus líderes. Estos valores le permiten concentrarse en lo que importa, al mismo tiempo que permite la flexibilidad y la innovación. Los procesos, sistemas y estructura de una organización están diseñados para coincidir o armonizar con los valores dentro de la empresa. La regulación de alto rendimiento tiene una perspectiva a largo plazo. El desarrollo de las personas es visto como la tarea principal de la gestión. La confianza y la cooperación existen entre todos los miembros de la estructura. la gente noculpar y no atacar a los demás porque no les conviene.

Una importante lección aprendida de este modelo es que una organización no puede lograr un alto rendimiento sin una base de estabilidad. Irónicamente, el alto desempeño requiere no solo participación, flexibilidad e innovación, sino también orden, previsibilidad y control. Los líderes de muchas organizaciones han tratado de pasar del caos al alto rendimiento sin una base fundamental de estabilidad y, por lo tanto, han fracasado o se han visto frustrados en sus esfuerzos. Los gerentes que desean crear sistemas de trabajo de alto rendimiento deben asegurarse de implementar procesos que también brinden estabilidad.

Conclusión

No hay magia en ir más allá del caos. No hay fórmulas simples. El desarrollo organizacional real requiere compromiso y trabajo duro. Sin embargo, para aquellos que desean eliminar el desperdicio, mejorar la calidad y brindar un mejor servicio al cliente, existen iniciativas poderosas que pueden conducir a una base de estabilidad organizacional y, en última instancia, un alto rendimiento. Dichos modelos de sistemas pueden aplicarse en cualquier etapa, ya que la adopción de tales decisiones tiene un efecto positivo en el desarrollo de la empresa.